Franck-Philippe Georgin, ancien élève de l’ENA, a exercé comme secrétaire général au sein des groupes Casino et Barrière.
Depuis vingt ans, les entreprises s’efforcent de décloisonner leurs organisations, avec des résultats mitigés. Faut-il pour autant renoncer à casser les silos ? Non. Il faut simplement cesser de confondre deux choses qu’on y a toujours mêlées : le pouvoir et l’expertise.
Le silo a mauvaise réputation et à juste titre. Il ralentit les décisions, protège des périmètres, retient l’information, entretient des rivalités entre fonctions et les personnes. Vingt ans d’organisations matricielles et d’équipes transversales n’ont pas suffi à en venir à bout, et les entreprises continuent d’en souffrir. Faut-il en conclure, comme on l’entend parfois, qu’il ne faut pas les casser mais seulement apprendre à les traverser ? Je ne le crois pas. Cette position, séduisante par sa nuance, entretient en réalité une confusion qui coûte cher aux organisations : elle traite le silo comme un bloc unique, alors qu’il en recouvre deux, de nature radicalement différente.
Le silo de pouvoir et le silo d’expertise
Il y a d’abord le silo comme structure de pouvoir : un périmètre hiérarchique, une ligne sur un tableau de suivi, une zone de contrôle sur l’information et la décision. C’est celui-là qui produit la rigidité, la rétention et les rivalités. Il n’a pas vocation à durer, et il faut le casser sans hésiter.
Il y a ensuite le silo comme identité professionnelle : la manière dont un juriste pense en juriste, un financier raisonne en financier, un ingénieur approfondit son sujet entre pairs. Celui-là ne ralentit rien. Il est la condition même de la compétence. Le juriste et anthropologue Pierre Legendre a montré qu’aucune identité professionnelle ne se réduit à une compétence technique : elle suppose une transmission, l’inscription dans une filiation de savoir qui donne autorité à celui qui la reçoit. C’est cette transmission-là que le silo d’expertise protège — pas un simple périmètre, une généalogie. Je me souviens de mon stage ENA de présentation du répertoire des métiers de l’État au sein du Quai d’Orsay. Il est évident qu’il existe des filières métiers et des spécialisations géographiques dans le corps diplomatique.
On ne casse pas l’expertise d’un métier sans affaiblir la capacité de l’entreprise à traiter des problèmes complexes. Les Romains avaient une formule pour cela. Pline l’Ancien raconte qu’un cordonnier, ayant justement critiqué une sandale peinte par Apelle, s’aventura à juger le reste du tableau. Le peintre grec le renvoya à son métier : « Ne sutor ultra crepidam », « Cordonnier, pas plus haut que la chaussure ». L’expertise donne le droit de juger dans son domaine, pas au-delà. C’est très exactement ce que défend le silo professionnel.
Le problème des vingt dernières années tient largement à cette confusion. En voulant casser le premier, beaucoup d’organisations ont abîmé le second. On a dilué les responsabilités en même temps que la hiérarchie, affaibli les identités professionnelles en même temps que les rentes de pouvoir, jusqu’à produire des structures où chacun se sent autorisé à intervenir partout, sans que personne ne sache plus vraiment qui décide, ni qui répond de quoi.
Ce que montrent les crises
Les crises éclairent cette distinction mieux qu’aucun discours de management. Prenons une cyberattaque. Le responsable de la sécurité informatique fait correctement son métier ; le juriste aussi ; le communicant également. Et pourtant l’entreprise peut mal gérer la crise. Non pas parce que l’expertise a manqué, mais parce que le pouvoir de décider vite, d’arbitrer entre logiques contradictoires et de faire circuler l’information au bon moment, s’est trouvé bloqué par des périmètres de pouvoir mal articulés.
La faiblesse, dans ce cas, n’est jamais venue d’un excès d’identité professionnelle. Elle vient toujours d’un excès de pouvoir cloisonné : des directions qui ne se parlent pas à temps, des arbitrages qui remontent trop haut ou n’existent pas, une information technique qui met des heures à devenir une décision de direction générale.
Casser sans abîmer
Casser un silo de pouvoir, concrètement, c’est raccourcir les lignes de décision, ouvrir la circulation de l’information entre fonctions, désigner clairement qui arbitre lorsque plusieurs logiques légitimes entrent en collision. C’est un travail de structure et d’autorité, qui relève du dirigeant — et c’est, au fond, le même exercice que celui qu’exerce un préfet du corps préfectoral, qui n’est jamais l’expert de tous les sujets mais celui qui fait converger des expertises différentes vers une décision. Dans l’entreprise, cette fonction de synthèse échoit le plus souvent au secrétaire général, à qui il revient d’organiser la circulation entre juridique, finance, RH et communication.
Préserver une identité de métier, c’est autre chose : c’est continuer à donner à chaque fonction le temps et l’espace de se perfectionner entre pairs, de transmettre ses pratiques, de maintenir son niveau d’exigence. C’est un travail de fidélité, non de structure.
Une entreprise qui réussit cet exercice n’est pas celle où chacun intervient partout au nom de la transversalité. C’est celle où les pouvoirs sont décloisonnés pour que l’entreprise décide et agisse vite, tandis que les métiers restent suffisamment identifiés pour que chacun continue d’apprendre et de bien faire son travail.
Ce n’est pas la disparition des silos qu’il faut viser. C’est la disparition de leur capacité à retenir le pouvoir — sans jamais toucher à ce qui fait la valeur des métiers qui les habitent.
