Le 27 juillet 2026, le parquet de Paris a renvoyé Renault devant le tribunal correctionnel pour tromperie aggravée dans le scandale du Dieselgate. Une décision qui pointe du doigt une « stratégie assumée d’optimisation prise de manière collégiale ». Traduction pour les dirigeants : une décision managériale consciente et partagée. Pour les responsables RSE, cette affaire illustre comment une défaillance de gouvernance peut transformer une entreprise en accusée.
Une « stratégie assumée et collégiale » : la responsabilité du management
Quand les décisions contraires à l’éthique deviennent « stratégiques »
Les réquisitions du parquet sont sans ambiguïté. Entre 2009 et 2017, Renault aurait calibré 1.768.006 véhicules diesel Euro 5 et 294.790 véhicules Euro 6 pour respecter les normes lors des tests d’homologation, mais pas en conditions réelles d’utilisation. Le terme « stratégie assumée » employé par le ministère public révèle une dimension managériale troublante. Il ne s’agit pas d’une erreur technique isolée, mais d’une orientation délibérée, validée à plusieurs niveaux hiérarchiques. Le parquet évoque même une décision « collégiale », suggérant l’implication de multiples cadres dirigeants. Pour les experts en gouvernance, cette qualification soulève une question centrale : où étaient les garde-fous ?
Renault défend ses 100 000 collaborateurs : mais d’où venait l’ordre ?
Dans son communiqué officiel, Renault affirme : « Renault Group défendra son innocence, le professionnalisme et l’éthique de ses 100 000 collaborateurs devant le tribunal correctionnel. » Un argumentaire qui pose problème. Défendre l’éthique des collaborateurs revient à nier la responsabilité managériale. Or, si la stratégie était réellement collégiale, elle impliquait nécessairement des décideurs, pas uniquement des exécutants. Le constructeur ajoute que ses véhicules ont « toujours été homologués conformément aux lois et réglementations françaises et européennes ». Pourtant, le parquet qualifie le calibrage de tromperie aggravée, « favorisant notamment l’apparition chez l’homme de maladies respiratoires ». Entre conformité formelle et conformité réelle, le fossé interroge la sincérité des processus de validation interne.
Les défaillances de gouvernance chez Renault
Conformité réglementaire : où était le contrôle interne ?
La mise en examen de Renault en 2021, aux côtés de Volkswagen, Peugeot-Citroën et Fiat Chrysler, révèle une défaillance systémique. Comment une stratégie contraire aux normes environnementales a-t-elle pu traverser toutes les strates de validation ? Les directions juridiques, les services de conformité, les comités d’audit auraient dû déclencher des alertes. Or, rien ne semble avoir entravé la mise en œuvre pendant huit ans. Pour les dirigeants d’autres secteurs, la leçon est limpide : les dispositifs de contrôle interne ne valent que s’ils disposent d’une réelle indépendance et d’un pouvoir d’opposition. Chez Renault, la conformité semble avoir été subordonnée à l’optimisation commerciale. Une inversion des priorités aux conséquences judiciaires lourdes.
Culture d’entreprise : comment une fraude présumée peut-elle être « collégiale » ?
Le terme « collégial » employé par le parquet interroge la culture d’entreprise. Une décision collective implique un consensus, voire une validation hiérarchique étendue. Comment un tel consensus a-t-il pu se former autour d’une pratique potentiellement frauduleuse ? Plusieurs hypothèses émergent. Première piste : une pression concurrentielle intense, dans un secteur où Volkswagen avait déjà déployé des logiciels frauduleux sur 11 millions de véhicules entre 2009 et 2015. Deuxième piste : une culture du résultat où les objectifs commerciaux priment sur les considérations éthiques. Troisième piste : l’absence de mécanismes de signalement efficaces, empêchant les lanceurs d’alerte potentiels de remonter leurs inquiétudes. Pour les responsables RSE, cette affaire rappelle que la culture d’entreprise se mesure aux décisions prises sous pression.
L’affaire Renault offre un cas d’école pour les formations en gouvernance. Trois piliers auraient pu prévenir cette dérive. Premier pilier : des audits indépendants, menés par des experts externes non soumis aux pressions commerciales. Deuxième pilier : des dispositifs de signalement robustes, garantissant l’anonymat et la protection des lanceurs d’alerte. Le Dieselgate aurait-il éclaté plus tôt si un ingénieur avait pu alerter sans risque ? Troisième pilier : la transparence vis-à-vis des parties prenantes. Renault est le deuxième constructeur renvoyé en correctionnelle en France, après Volkswagen. Une récidive sectorielle qui prouve l’insuffisance des mécanismes actuels.
