Le 16 juin 2026, Hidenori Furuta, président de Fujitsu depuis 2024, a démissionné après la révélation de comportements inappropriés envers des femmes. L’entreprise laisse volontairement le poste vacant, transformant la crise en opportunité de refonte organisationnelle.
Un système de gouvernance censé prévenir les comportements inappropriés… finalement défaillant
La démission d’Hidenori Furuta, président de Fujitsu depuis 2024, révèle bien plus qu’un scandale personnel. Elle met à nu les défaillances d’un système de gouvernance censé prévenir les comportements inappropriés. Le 16 juin 2026, le groupe technologique japonais a confirmé le départ de son dirigeant après avoir constaté des comportements inappropriés à l’égard de femmes. Une annonce qui intervient quelques jours avant l’assemblée générale prévue le 29 juin 2026. Plus révélateur encore : Fujitsu laisse volontairement le poste vacant, refusant de nommer un successeur interne immédiat. Un choix qui interroge autant qu’il dessine une opportunité de repenser en profondeur les mécanismes organisationnels.
Une démission qui expose les failles de la gouvernance interne
Le cas Furuta illustre un dysfonctionnement structurel. Entré chez Fujitsu en 1982, nommé directeur en 2019 puis président en 2024, l’homme avait gravi tous les échelons : directeur technique, directeur opérationnel, vice-président exécutif. Quarante-quatre années de carrière n’ont pourtant pas suffi à établir des garde-fous efficaces. Comme l’a sobrement indiqué le Nikkei, Fujitsu a découvert ces comportements inappropriés en juin 2026 seulement, juste avant la publication de la convocation officielle. La machine s’est grippée au dernier moment, révélant l’absence de protocoles de détection précoce.
Interrogé par un journaliste de l’Asahi Shimbun, Furuta s’est contenté d’une phrase : « Le communiqué de l’entreprise parle pour lui-même ». Une posture qui refuse le dialogue public et renvoie toute responsabilité à l’organisation. Le porte-parole de Fujitsu, lui, a confirmé dans un communiqué laconique : « Il y a eu des comportements inappropriés liés à des femmes ». Aucun détail, aucune contextualisation. La communication institutionnelle reste verrouillée, empêchant toute analyse des circonstances et des signaux manqués.
Le vide de direction : opportunité ou risque managérial ?
Fujitsu choisit de ne pas remplacer Furuta immédiatement. Une décision rare dans le monde des grandes corporations, où la continuité prime généralement. Sur le plan boursier, le marché semble indifférent : les actions du groupe ont progressé de 0,2% après l’annonce, alignées sur l’indice Nikkei 225. Aucun affolement des investisseurs, donc. Pourtant, l’absence de leadership visible crée une zone d’incertitude stratégique.
Ce vide peut néanmoins devenir un levier de transformation. Plutôt que de promouvoir en urgence un cadre issu du même moule managérial, Fujitsu s’offre le temps d’un diagnostic organisationnel. Le risque ? Laisser les équipes sans cap clair. L’opportunité ? Briser la reproduction des schémas de gouvernance défaillants et engager une refonte culturelle profonde. La question devient alors : comment l’entreprise va-t-elle combler ce vide, non par un nom, mais par de nouvelles pratiques ?
Protocoles de détection : pourquoi les comportements inappropriés ont-ils échappé aux radars ?
Le système de contrôle interne de Fujitsu n’a pas anticipé. Les comportements de Furuta sont passés inaperçus pendant des années, peut-être des décennies. Aucune alerte lancée par les équipes de ressources humaines, aucun mécanisme de signalement efficace, aucune enquête préventive. La découverte en juin 2026, au moment critique d’une assemblée générale, suggère une remontée d’information tardive, probablement sous pression externe ou via un témoignage direct.
Les entreprises japonaises peinent souvent à instaurer des canaux de dénonciation protégés. Les salariés, en particulier les femmes, hésitent à signaler par crainte de représailles ou de stigmatisation. Fujitsu n’avait manifestement pas mis en place de dispositif indépendant, externe, garantissant l’anonymat et la traçabilité des plaintes. La culture du silence, renforcée par la hiérarchie pyramidale et l’ancienneté valorisée, étouffe les signaux faibles. Résultat : les comportements problématiques deviennent des secrets de Polichinelle, connus mais jamais formalisés.
Vers une refonte des pratiques de gouvernance
Fujitsu s’inscrit dans une série noire. En 2023, le président d’Eneos était licencié pour inconduite lors d’un événement social. En 2025, un vice-président de Honda démissionnait après des allégations similaires. Les scandales de gouvernance se multiplient dans les grandes corporations japonaises, révélant des failles systémiques. Fujitsu doit tirer les leçons de ces précédents et aller au-delà de la simple gestion de crise.
La reconstruction passe par trois piliers. D’abord, établir un code de conduite actualisé, détaillant précisément les comportements proscrits et les sanctions associées. Ensuite, former les cadres et managers aux enjeux de prévention du harcèlement, en sortant des formations déclaratives pour aller vers des mises en situation concrètes. Enfin, instaurer un comité d’éthique indépendant, composé d’experts externes, chargé de superviser les enquêtes et de garantir l’impartialité des procédures. La transparence doit devenir une valeur opérationnelle, pas un slogan marketing.
Renforcer les mécanismes de contrôle : modèles et bonnes pratiques
Plusieurs modèles existent. En Europe, la directive sur le devoir de vigilance impose aux entreprises d’identifier, prévenir et atténuer les impacts négatifs de leurs activités, y compris sur les droits humains. Aux États-Unis, les grandes entreprises technologiques ont généralisé les hotlines anonymes et les audits réguliers menés par des cabinets tiers. Fujitsu pourrait s’inspirer de ces dispositifs, en adaptant leur mise en œuvre au contexte culturel japonais.
Concrètement, cela implique de créer une plateforme de signalement accessible 24h/24, garantissant la confidentialité. Les signalements doivent être traités par une équipe dédiée, formée à l’écoute et à l’investigation, avec obligation de retour sous 15 jours maximum. Chaque trimestre, un rapport anonymisé doit être présenté au conseil d’administration, détaillant le nombre de signalements, leur nature et les actions correctives engagées. La transparence interne nourrit la vigilance collective.
Culture d’entreprise et protection des femmes : créer un environnement de travail inclusif
Le cas Fujitsu renvoie à une question plus large : comment protéger les femmes en milieu professionnel ? Le Japon affiche un taux de participation des femmes à la vie active de 53%, mais seulement 15% occupent des postes de direction. Les stéréotypes persistent, les écarts salariaux demeurent, et les comportements sexistes sont souvent minimisés. Les entreprises doivent passer d’une logique de conformité réglementaire à une transformation culturelle profonde.
Chez Fujitsu, cela passe par la nomination de femmes à des postes stratégiques, la mise en place de programmes de mentorat, et l’instauration d’objectifs chiffrés de parité. Mais aussi par des actions symboliques : sanctionner publiquement les comportements inappropriés, valoriser les lanceurs d’alerte, et intégrer les critères d’inclusion dans l’évaluation des managers. La culture d’entreprise se construit par des actes répétés, pas par des déclarations d’intention. Fujitsu a l’occasion de devenir un exemple, à condition d’assumer une politique zéro tolérance.
