Alors que 97 % des grandes entreprises françaises et internationales abandonnent les augmentations salariales généralisées pour 2026-2027, une question se pose pour les responsables RH et les dirigeants : comment transformer cette individualisation en levier de correction des inégalités salariales entre femmes et hommes ? L’étude semestrielle du cabinet WTW, publiée le 4 août 2026, révèle que les budgets salariaux restent stables à 3 % pour 2026 et 2027. Pourtant, un quart des entreprises prévoient une exception stratégique : combler les écarts de rémunération non justifiés entre les sexes, sous la pression de la directive européenne sur la transparence salariale. Loin d’être une simple contrainte budgétaire, l’individualisation des salaires pourrait devenir un outil de justice salariale, à condition d’être pilotée avec rigueur et transparence.
L’étude WTW : individualisation des salaires et enjeux d’égalité
97 % des entreprises : une stratégie au mérite qui cristallise les inégalités existantes
Selon l’enquête WTW menée auprès de plus de 34 000 entreprises entre mars et mai 2026, 97 % des organisations interrogées se limitent désormais à des augmentations ciblées pour les employés promus ou les plus performants. Une rupture nette avec les pratiques post-Covid, où les hausses généralisées visaient à compenser les effets de la crise sanitaire. Khalil Ait Mouloud, Directeur de l’activité enquêtes de rémunérations chez WTW en France, résume la tendance : « Les employeurs s’éloignent des augmentations généralisées pour adopter des stratégies de rémunération plus précises, axées sur la performance, ciblant les rôles, compétences et segments de talents qui comptent le plus. »
Or, si l’approche au mérite semble rationnelle, elle comporte un risque majeur : reproduire les biais existants. Les femmes, souvent sous-représentées dans les postes à haute visibilité ou pénalisées par des évaluations subjectives, risquent de voir leurs écarts salariaux se creuser davantage. L’individualisation, sans grille de lecture rigoureuse, peut transformer un outil de gestion en machine à perpétuer les inégalités.
Budgets salariaux 2026-2027 : comment les entreprises gèrent la contrainte
Les budgets salariaux prévus à 3 % pour 2026 et 2027 reflètent une stabilité apparente. Pourtant, près de 60 % des organisations rapportent aucune différence entre budgets anticipés et réels en 2025, signe d’une maîtrise accrue des prévisions. Les trois principaux facteurs qui poussent les employeurs à la prudence sont la gestion des coûts (32 %), un marché du travail tendu (28 %) et les préoccupations inflationnistes (27 %). Khalil Ait Mouloud souligne : « Les budgets d’augmentation salariale reflètent l’équilibre actuel entre l’offre et la demande de main-d’œuvre. Si l’on se concentre souvent sur la faible demande, la plupart des dirigeants oublient que nous sommes toujours confrontés à une faible offre. »
Dans ce contexte, les responsables RH doivent arbitrer entre contrainte budgétaire et équité salariale. L’individualisation devient alors un exercice d’équilibriste : allouer les ressources limitées tout en évitant de reproduire les discriminations structurelles.
La directive européenne sur la transparence salariale : le cadre réglementaire qui change la donne
25 % des entreprises prévoient une exception : combler les écarts injustifiés
La directive européenne sur la transparence salariale, entrée en vigueur progressivement depuis 2023, oblige les entreprises à documenter et justifier les écarts de rémunération entre femmes et hommes. Un quart des entreprises interrogées par WTW prévoient une exception à leur politique d’individualisation stricte : réserver une part du budget salarial pour corriger les écarts non justifiés. Un signal fort, même si minoritaire, qui montre que la pression réglementaire commence à produire des effets concrets.
Pour les responsables RH, l’enjeu est double. D’abord, identifier les écarts réels grâce à des audits salariaux rigoureux. Ensuite, utiliser l’enveloppe d’augmentations individualisées pour cibler les femmes sous-payées à compétences et responsabilités équivalentes. Une démarche qui nécessite des outils d’analyse fine, mais aussi une volonté politique claire de la direction.
Transparence salariale et responsabilité : une opportunité pour les RH
La transparence imposée par la directive européenne transforme le rôle des RH. Fini le temps où les grilles salariales restaient opaques. Désormais, les entreprises doivent publier leurs écarts salariaux, expliquer leurs critères d’augmentation et justifier leurs choix. Une contrainte qui peut devenir un atout : en documentant les décisions, les RH gagnent en crédibilité et en légitimité. La transparence devient un facteur de confiance, à condition d’être accompagnée d’une communication claire sur les critères de sélection.
Khalil Ait Mouloud alerte toutefois : « Les organisations doivent encore travailler pour éduquer les employés sur les raisons pour lesquelles les augmentations salariales n’augmentent pas même lorsque l’inflation le fait. C’est la nature collante des augmentations salariales que les dirigeants doivent garder à l’esprit, car ils veulent aussi éviter les licenciements causés par l’escalade des niveaux de rémunération. » Une pédagogie nécessaire pour éviter les tensions sociales, d’autant que les syndicats français réclament un retour aux hausses généralisées et à la transparence.
Transformer l’individualisation en levier de justice salariale
Comment identifier et corriger les écarts femmes-hommes via l’augmentation individualisée
L’individualisation des augmentations offre une opportunité unique : cibler précisément les femmes victimes d’écarts salariaux injustifiés. Pour y parvenir, les entreprises doivent croiser plusieurs données : rémunération actuelle, ancienneté, niveau de responsabilité, performance évaluée et comparaison avec des pairs masculins occupant des postes similaires. Les algorithmes d’analyse RH, couplés à des audits manuels, permettent d’identifier les anomalies.
Une fois les écarts détectés, l’enveloppe d’augmentations individualisées peut être utilisée pour rattrapage. Plutôt que de distribuer 3 % uniformément, une entreprise peut allouer 5 à 7 % aux femmes sous-payées, 2 à 4 % aux performeurs, et 0 % aux salariés déjà au-dessus de la médiane de leur catégorie. Une stratégie qui nécessite courage et rigueur, mais qui permet de corriger les injustices tout en respectant l’enveloppe budgétaire globale.
Communiquer les critères de sélection : transparence comme facteur de confiance
L’individualisation ne peut fonctionner sans une communication claire des critères. Pourquoi telle personne a-t-elle reçu 5 % d’augmentation et telle autre 0 % ? Les salariés doivent comprendre les règles du jeu. Les entreprises qui réussissent publient leurs grilles d’évaluation, expliquent les pondérations (performance, ancienneté, écart salarial, compétences rares) et organisent des entretiens individuels pour justifier les décisions.
