Karl E. Weick et la résilience organisationnelle

La résilience organisationnelle est la capacité d’une organisation (entreprise, association, groupe) à faire face à une épreuve (chocs et événements inattendus), un incident (accident) ou un revers et à les surmonter, en dépit de conditions qui lui sont défavorables (désorganisation, déstabilisation, dysfonctionnements). Selon Weick (2003), il s’agit de la « la capacité d‘un groupe à éviter des chocs organisationnels en construisant des systèmes d‘actions et d‘interactions continus destinés à préserver les anticipations des différents individus les uns par rapports aux autres ». Ce n’est donc pas un état durable, mais un processus de réactions et d’activation à une situation de crise qui vient perturber l’ordre établi. De telles situations demandent de la part des individus, d’autres types de comportements, s’ils souhaitent maintenir l’organisation en place.

Ce concept a été empiriquement étudié par Karl E. Weick dans son article « “The Collapse of Sensemaking in Organizations » qui traite de la dissolution d’un groupe professionnel, composé de seize pompiers lors d’un incendie de forêt inhabituel aux États-Unis. Cette recherche montre la manière dont le groupe  a réagi avec impuissance à l’adversité, entrainant  la mort de treize d’entre eux.

Dans cet article fondateur, K.E. Weick énonce les raisons qui ont été à l’origine de la dissolution du groupe et avance des sources de résilience qui auraient pu éviter le drame et permettre la survie de la dizaine de pompiers. A travers cette analyse, l’auteur esquisse comment une organisation peut se maintenir en vie lors d’une situation dangereuse et imprévue, en approfondissant les mécanismes de fonctionnement d’un système d’actions organisé.

Dans ce travail de recherche, Karl E. Weick va notamment indiquer les raisons à l’origine de la dissolution du groupe des pompiers. Un premier facteur explicatif est le fait de devoir faire de face à un épisode cosmologique. Cet épisode est d’ordre cosmologique car Il correspond à un effondrement de tout ce qui a du sens pour les individus concernés. Il conduit à une perte  de repères qui empêche les acteurs d’agir dans de bonnes conditions. En effet, lors de l’incendie, les routines habituelles (comportements, pratiques, modes d’actions) qui avaient jusqu’alors réussi (missions précédentes) s’avèrent inopérantes. Les pompiers sont dans l’incapacité d’agir ou de réagir. Ils n’ont pas conscience qu’il s’agit d’une situation totalement nouvelle et inédite qui contraint à renouveler leurs pratiques d’interventions.

La deuxième raison concerne la remise en question des rôles  au sein du groupe, lorsque le responsable  décide, contre toute attente, de déléguer ses responsabilités, pour prendre une pause en dépit du danger. Il va alors perdre toute forme de légitimité auprès des membres de son équipe. Cette situation a dès lors pour effet de rendre particulièrement difficile son retour au sein du groupe, lorsque ce dernier souhaite récupérer son rôle. Face à la contestation, les ordres qu’il émet ne sont plus pris en considération.

Cette absence de leadership conduit ainsi à la désintégration du groupe (désunion). Le manque de cohésion entraîne une forme de panique, avec l’apparition de comportements irrationnels et une désorganisation totale du groupe initialement mis en place (absence d’interactions).

Désormais, chaque pompier agit pour son propre compte et rend la situation d’ensemble incontrôlable, avec comme effet la mort tragique de treize d’entre eux.

Face à l’analyse de ce drame,  K.E Weick propose différentes actions et conduites, permettant de favoriser résistance et cohésion au sein d’un groupe, lorsque ce dernier est confronté à une situation nouvelle, qui vient remettre en cause les habitudes et pratiques de ses membres.

Il ressort notamment de l’étude menée, l’importance en toutes circonstances, de maintenir l’état mental des « troupes », même en cas de menaces externes. En effet, il importe dans ce type de situations, de travailler en amont sur la disposition mentale et psychologique des personnes concernées (self control).

Maintenir mentalement la structure de l’organisation permet en effet de préserver l’équilibre socio-émotionnel du groupe et donc  la répartition des rôles au sein du groupe, seule façon de parvenir à des interactions efficaces et harmonieuses. Enfin, même si dans la plupart des organisations, professionnalisme rime souvent avec rationalité procédurière (respect de la règle), l’apparition d’événements inattendus et menaçants doit favoriser le développement d’attitudes nouvelles, fondées sur l’expérimentation, l’improvisation et une forme de bricolage organisationnel (fonctionnement en mode agile).

En sciences de gestion, le concept de résilience organisationnelle a d’abord fait son apparition dans le cadre des recherches sur la gestion de crises.  Ainsi, l’étude d’entreprises ayant survécu à des chocs ou événements inattendus met en lumière les mécanismes qui fondent la capacité de résilience. Elle conduit à mieux analyser les facteurs et processus qui permettent à l’entreprise de traverser les épreuves et d’en ressortir éventuellement plus forte. Elle invite aussi à s’intéresser à la manière dont l’organisation construit et entretient cette capacité de résilience dans le temps (capacité d’absorption, capacité de renouvellement, capacité d’appropriation).

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