Les rapports de durabilité des grandes entreprises gagnent en clarté, mais ils n’expliquent pas encore toujours comment les engagements RSE modifient réellement le modèle d’affaires. Dans une étude publiée le 10 septembre 2026, le cabinet UTOPIES observe un basculement progressif : la durabilité pénètre la stratégie, l’offre, la chaîne de valeur et la rémunération des dirigeants, tandis que le reporting demeure encore fortement structuré par la conformité.
CSRD et durabilité : le reporting gagne en lisibilité
Les entreprises documentent mieux leurs pratiques RSE et rendent leurs publications plus accessibles, mais le lien entre durabilité, stratégie économique, création de valeur et transformation du modèle d’affaires reste souvent fragmenté, peut-on lire dans une analyse réalisée par le cabinet UTOPIES de 36 rapports de durabilité établis par des entreprises du CAC 40 au titre de l’exercice 2025. « La transformation est donc bien engagée, mais elle se dessine encore en pointillés », indique le cabinet dans son étude.
Premier progrès visible : les rapports deviennent plus pédagogiques. Désormais, 44% des entreprises étudiées publient une synthèse exécutive. En 2024, seules deux entreprises le faisaient. Le changement est net, car ces formats donnent au lecteur un accès plus rapide aux engagements, aux objectifs et aux principaux indicateurs, sans l’obliger à parcourir l’ensemble d’un document réglementaire souvent dense.
Cette amélioration reste néanmoins partielle. Un quart des entreprises présente sa stratégie RSE sous forme d’infographie. La moitié seulement propose une vision globale de ses objectifs de durabilité. Autrement dit, la forme progresse plus vite que la capacité à organiser l’information autour d’un récit unique. Le rapport devient plus facile à consulter, mais pas nécessairement plus simple à interpréter lorsqu’il s’agit de comprendre la trajectoire d’ensemble.
C’est précisément là que se situe la limite du reporting observé par le cabinet. La CSRD a conduit les groupes étudiés à structurer davantage leurs informations, à documenter leurs pratiques et à préciser leurs axes de progrès. Pourtant, l’étude relève encore un écart entre la multiplication des engagements et l’explication de leurs conséquences sur la stratégie ou sur le modèle d’affaires. Pour les directions RSE, le sujet dépasse donc la seule qualité éditoriale : la lisibilité n’a de portée stratégique que si elle permet de suivre le passage de l’engagement à la transformation.
La durabilité se rapproche de la stratégie des entreprises
Sur le fond, l’intégration avance. 61% des entreprises étudiées intègrent désormais la durabilité à leur stratégie d’entreprise. Le cabinet observe que cette articulation passe notamment par la décarbonation, l’électrification, les énergies renouvelables ou l’économie circulaire. Ces sujets ne sont donc plus cantonnés à une politique RSE périphérique : ils apparaissent davantage dans les choix qui touchent directement l’activité.
Le mouvement reste toutefois inachevé. Trois entreprises sur quatre conservent encore une stratégie RSE dédiée. La coexistence de deux cadres, une stratégie économique d’un côté et une stratégie de durabilité de l’autre, ne signifie pas qu’ils soient contradictoires. Elle montre en revanche que leur articulation n’est pas toujours suffisamment visible dans le reporting pour comprendre qui pilote quoi, avec quelles priorités et selon quelle logique de création de valeur.
Ce décalage est central dans l’analyse du cabinet. L’enjeu n’est plus seulement de prouver que l’entreprise dispose d’objectifs environnementaux ou sociaux, mais de montrer comment ces objectifs influencent les arbitrages stratégiques. La prochaine étape identifiée par UTOPIES consiste ainsi à relier plus étroitement durabilité, stratégie, offre, création de valeur et leviers de pilotage. Ce lien est déterminant pour faire du rapport autre chose qu’un inventaire de politiques, d’indicateurs et d’engagements juxtaposés.
Offre et chaîne de valeur : la transformation devient plus concrète
L’offre constitue l’un des signaux les plus tangibles. 83% des entreprises se fixent au moins un objectif relatif à une offre qualifiée de « durable », contre 75% en 2024. Les objectifs portent d’abord sur l’amélioration des offres existantes : écoconception, circularité, sourcing responsable ou traçabilité. UTOPIES précise toutefois que cette dénomination devra évoluer avec l’entrée en vigueur de la directive ECGT, ce qui invite à manier le terme avec prudence.
L’étude montre aussi que les entreprises ne se contentent plus d’améliorer ce qu’elles vendent déjà. La moitié du CAC 40 étudié fixe des objectifs de développement de nouvelles offres. Ces objectifs peuvent être suivis à travers la part du portefeuille concernée, le chiffre d’affaires associé ou le nombre de clients ciblés. C’est un point important : la durabilité commence alors à être mesurée non seulement par les impacts réduits, mais aussi par la place de nouvelles propositions dans l’activité commerciale.
La chaîne de valeur suit la même dynamique. 78% des groupes étendent l’analyse de leurs impacts, risques et opportunités à leur chaîne de valeur, notamment sur le climat et la biodiversité. La quasi-totalité s’est fixé des objectifs de décarbonation du scope 3. Près des deux tiers ont défini des objectifs d’achats durables, et un quart a déjà mis en place un dispositif d’accompagnement des fournisseurs. La transformation sort ainsi progressivement du périmètre direct de l’entreprise pour toucher les achats, les partenaires et les conditions de production.
Critères RSE et rémunération : un pilotage encore à relier au modèle d’affaires
La rémunération des dirigeants est l’autre levier où la RSE s’installe de façon presque systématique. 92% des dirigeants disposent d’une rémunération variable annuelle indexée sur des objectifs RSE. Ces critères représentent en moyenne 20% de la part variable. Le signal de gouvernance est donc fort : les objectifs de durabilité ne sont plus seulement publiés, ils influencent aussi une partie de la rémunération managériale.
Mais le contenu de ces critères montre les limites du mouvement. UTOPIES constate qu’ils restent principalement concentrés sur des thèmes historiques de la RSE, comme le climat et le carbone, la féminisation ou la santé-sécurité. Les indicateurs liés à l’évolution de l’offre ou à la transformation du modèle d’affaires sont encore moins présents. Le levier de rémunération existe donc, mais il ne couvre pas encore pleinement les dimensions que le cabinet identifie comme les plus structurantes pour raconter la transformation.
C’est là que le reporting peut changer de fonction. S’il met en relation les objectifs, les offres, les impacts dans la chaîne de valeur et les critères de pilotage, il peut rendre visible la mécanique de transformation plutôt que juxtaposer ses composantes. L’étude d’UTOPIES invite ainsi les entreprises à faire apparaître plus clairement le fil reliant stratégie, durabilité, création de valeur et décisions de gestion, afin que la prochaine génération de rapports permette réellement de comprendre comment le modèle d’affaires évolue.
