Depuis le 1er septembre 2025, les directions des ressources humaines font face à une nouvelle donne : refuser une demande de retraite progressive exige désormais un motif légitime. Les chiffres publiés par la Caisse nationale d’assurance vieillesse (Cnav) en juillet 2026 confirment l’ampleur du phénomène. Entre juin 2025 et juin 2026, le nombre de bénéficiaires a presque doublé, passant de 34 798 à 66 816 personnes dans le régime général. Pour les managers et responsables RH, cette explosion transforme un dispositif marginal en enjeu stratégique majeur.
Le défi pour les entreprises : gérer l’obligation légale de la retraite progressive
Depuis 2025 : l’employeur ne peut plus refuser sans justification solide
La réforme Borne de 2023, complétée par le décret de septembre 2025, a radicalement modifié l’équilibre des pouvoirs. Auparavant, l’entreprise disposait d’une large marge de manœuvre pour rejeter une demande de passage à temps partiel dans le cadre de la retraite progressive. Aujourd’hui, selon la Cnav, « l’employeur ne peut désormais plus s’opposer à une demande de retraite progressive sans motif légitime ». Cette contrainte juridique nouvelle bouleverse les pratiques managériales, particulièrement dans les secteurs où la gestion des effectifs repose sur une flexibilité opérationnelle forte. Les DRH doivent intégrer dans leurs processus de planification cette obligation, au risque de contentieux prud’homaux coûteux. La retraite progressive, accessible dès 60 ans avec 150 trimestres cotisés, devient ainsi un droit opposable que l’organisation doit anticiper.
Quels sont les motifs légitimes de refus ? Clarifications pratiques
La législation encadre strictement les raisons invocables par l’employeur. Seule l’incompatibilité avérée avec l’activité de l’entreprise constitue un motif recevable. Concrètement, un refus peut se justifier lorsque le poste occupé nécessite une présence à temps plein incompressible (postes de sécurité, de continuité de service, ou missions critiques sans possibilité de partage). Les arguments économiques généraux, comme la charge de travail ou la difficulté à recruter, ne suffisent plus. Les juristes en droit social recommandent aux entreprises de documenter précisément chaque refus, en démontrant l’impossibilité objective d’aménager le poste. À défaut, le salarié peut saisir le conseil de prud’hommes et obtenir gain de cause, avec potentiellement des dommages et intérêts. Cette rigueur juridique pousse les organisations à revoir leurs fiches de poste et leurs organigrammes pour identifier en amont les fonctions compatibles avec un temps partiel progressif.
Impacts organisationnels : quelles conséquences pour vos équipes ?
Transition vers le temps partiel : défis de continuité et de productivité
Le passage d’un collaborateur senior à temps partiel dans le cadre de la retraite progressive soulève des questions opérationnelles concrètes. Comment maintenir la continuité du service lorsque le détenteur d’une expertise clé réduit son temps de présence de 40% ou 50% ? Les managers doivent orchestrer des transferts de compétences accélérés, recruter des renforts ou réorganiser les missions au sein de l’équipe. Dans les PME, où les fonctions sont souvent moins cloisonnées, l’impact se révèle particulièrement sensible. Les grandes entreprises, mieux dotées en ressources humaines, peuvent plus facilement absorber ces ajustements. Pourtant, même dans ces structures, l’augmentation est particulièrement visible, car la facilité à passer à temps partiel y reste supérieure. La planification devient cruciale : anticiper les demandes potentielles, cartographier les compétences critiques, préparer les relèves.
Les grandes entreprises en première ligne : pourquoi elles sont les plus affectées
Les groupes du CAC 40 et les ETI concentrent la majorité des demandes de retraite progressive. Plusieurs facteurs expliquent cette concentration. D’abord, la culture du temps partiel y est mieux installée, avec des processus RH rodés et des outils de gestion adaptés. Ensuite, la diversité des métiers et des postes facilite les redéploiements internes. Enfin, les salariés de ces structures bénéficient souvent d’une meilleure information sur leurs droits, notamment grâce aux représentants du personnel et aux services RH étoffés. À l’inverse, dans les TPE et certaines PME, le manque de connaissance du dispositif freine encore les demandes. Toutefois, avec la médiatisation croissante de la retraite progressive et l’attention portée aux engagements de retraite, toutes les entreprises devront progressivement intégrer cette réalité dans leur stratégie de gestion des seniors.
Transformer une contrainte en opportunité RSE
Bien-être en fin de carrière : un atout pour la marque employeur
Plutôt que de subir l’afflux de demandes, les entreprises peuvent en faire un levier de différenciation. Faciliter l’accès à la retraite progressive améliore la qualité de vie au travail des collaborateurs en fin de carrière, réduit les risques psychosociaux et renforce l’attractivité employeur. Dans un contexte de guerre des talents, afficher une politique proactive sur le sujet constitue un argument de recrutement et de fidélisation. Les salariés de 50 ans et plus, qui représentent une part croissante de la population active, apprécient les organisations capables d’accompagner sereinement la transition vers la retraite. En intégrant la retraite progressive dans leur politique RSE, les entreprises valorisent leur engagement pour le bien-être et la diversité générationnelle. Certaines vont plus loin en proposant des programmes de mentorat inversé, où les seniors à temps partiel transmettent leurs savoirs tout en bénéficiant de conditions adaptées.
Planifier et anticiper : recommandations pour les DRH
Face à cette montée en puissance, les directions des ressources humaines doivent adopter une posture proactive. Première étape : cartographier les salariés éligibles (60 ans et plus, 150 trimestres cotisés) et identifier les postes compatibles avec un temps partiel. Deuxième étape : formaliser une procédure interne claire pour traiter les demandes, en définissant les critères d’incompatibilité et les délais de réponse. Troisième étape : former les managers aux enjeux juridiques et organisationnels du dispositif, pour éviter les refus abusifs et les contentieux. Quatrième étape : intégrer la retraite progressive dans la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), en anticipant les départs progressifs et en organisant les transferts de compétences. Enfin, communiquer en interne sur le dispositif, pour que chaque salarié concerné puisse exercer son droit en toute connaissance de cause
