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28/09/2018

Gilles Bonnenfant, Eurogroup Consulting : "Sans les Hommes, la méthode de transformation n’est rien"

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Quelle est donc la clé de l’acceptabilité d’un projet de transformation organisationnelle ? Qui n’a jamais été, dans le cadre de sa profession, échaudé par la résistance au changement dans un début de siècle déjà criblé de bouleversements ? Eurogroup Consulting est un cabinet de conseil en organisation qui se positionne comme le spécialiste de la transformation « positive ». Son crédo : créer de la valeur à travers la mobilisation des femmes et des hommes qui vivent au quotidien la complexité d’un environnement économique, professionnel et technique en perpétuelle ébullition. En d’autres termes, point de transformation réussie sans vision sociétale, ainsi que nous l’explique Gilles Bonnenfant, le Président d’Eurogroup Consulting.


Gilles Bonnenfant, président d'Eurogroup Consulting
Gilles Bonnenfant, président d'Eurogroup Consulting

« Transformation », « optimisation », et « changement » sont des mots-épouvantails aux yeux de nombreux salariés. Ont-ils de bonnes raisons de redouter l’intervention de cabinets de conseil comme le vôtre ?

La crainte est compréhensible mais dès lors qu’ils nous connaissent et que le projet leur est présenté, les malentendus sont immédiatement levés. L’auditeur qui vient contrôler inspire la peur et ne mobilise pas les équipes positivement. En revanche le consultant qui prend le temps de la compréhension, de l’accompagnement et de l’adaptation, saura faire passer les personnes concernées du point A au point B de façon positive. C’est tout l’art de la mobilisation réelle, à l’inverse de la procédure froide et plaquée.

Les consultants d’Eurogroup Consulting interviennent régulièrement dans des projets de transformation de grande ampleur, de surcroît dans des domaines d’expertise ou des organisations complexes. Quelle est la place accordée à l’humain dans vos interventions ?

Nous accompagnons des projets qui peuvent être inspirants comme anxiogènes, depuis la transformation digitale, l’innovation managériale, l’optimisation des organisations jusqu’à la réduction des coûts et les plans sociaux. L’objectif consistera à s’appuyer sur les talents de l’entreprise et insuffler de nouvelles trajectoires. C’est pourquoi ces projets ne peuvent s’envisager sans une logique éminemment humaine. C’est à la fois une œuvre d’ampleur et un travail d’orfèvre. La plupart des entreprises l’ont bien compris, et la concertation avec tous est de plus en plus un fait. Les entreprises que l’on accompagne débordent de créativité pour ne laisser personne en rase campagne.

Le principal enjeu d’un projet de transformation est donc son acceptabilité. Avez-vous une méthode ou une posture spécifique à l’impératif d’adhésion ?

Nous avons développé des outils très concrets pour faire participer le plus grand nombre de personnes lorsque nous intervenons dans une société. Nous avons par exemple une plateforme digitale appelée MOB’UP qui permet de mobiliser un grand nombre de collaborateurs en temps réel. Nous avons développé un certain nombre d’ateliers qui ont vocation à sensibiliser et à fédérer les équipes autour des projets de transformation et à les rendre acteurs des changements. Nous avons également la possibilité de déployer une équipe qui fera du coaching personnalisé et de la médiation afin de mettre en place cette adhésion aux projets. Les méthodes ne doivent pas être utilisées comme l’Alpha et l’Omega de la démarche, mais comme formant une grande boite à outils à disposition des clients.

Depuis sa fondation, en 1982, Eurogroup Consulting a toujours revendiqué une double vision – économique et sociétale – de son cœur de métier. D’où provient-elle, et comment se reflète-t-elle encore aujourd’hui, dans le quotidien de l’entreprise ?

Cette double vision a été d’abord portée par les fondateurs d’Eurogroup Consulting en 1982. Celle-ci s’est transmise de génération en génération jusqu’à nos jeunes consultants qui continuent de porter ces valeurs. Cela n’a pas empêché la société d’évoluer depuis son origine : la vision économique et sociétale des fondateurs a nécessité une certaine adaptation à l’épreuve de l’accélération et de la multiplication des crises des dernières années. Mais cette vision continue de porter ses fruits puisque nous avons créé une fondation l’année dernière, qui a repris en particulier les actions de mécénat de compétences que l’on menait déjà, en les diversifiant. A travers elle, nous avons initié une « Grande Cause » autour d’un projet d’accès à l’éducation, et force est de constater qu’il y a une très belle mobilisation. Ce sont les jeunes consultants qui ont eu l’idée de créer une grande cause annuelle qui unit tous les collaborateurs.

Les nouvelles cohortes de jeunes diplômés ont souvent des aspirations différentes de celles de leurs aînés : ils réclament flexibilité, utilité sociale, autonomie… Comment intégrez-vous ces attentes aux exigences d’un métier que l’on imagine quasi-sacerdotal ?

Je crois que ce métier est avant tout une vocation. Évidemment, parler de vocation à un jeune de 25 ans qui rentre dans le métier peut lui sembler étrange. Mais je crois que dans ce métier, il doit y avoir une volonté sincère d’accompagner les personnes, de les faire évoluer et de les rendre davantage autonomes. Pour cela, il faut être capable de procurer à nos collaborateurs une véritable flexibilité. Depuis quelques années, dans notre marque employeur, nous communiquons sur « l’esprit libre. » En effet il faut être capable d’appliquer une méthode rigoureuse, un véritable savoir-faire, mais en même temps, les jeunes ne sont pas cloisonnés et il faut leur donner la possibilité de construire leur propre parcours. Par exemple, nous avons été les premiers en France à proposer il y a plus de 15 ans du mécénat de compétences. Cette utilité sociale est un facteur d’attractivité, de plaisir et d’engagement pour les jeunes diplômés.

Ainsi, vous avez développé en interne une véritable culture entrepreneuriale. Doit-on en déduire qu’Eurogroup Consulting a gommé la hiérarchie ?

Nous n’avons pas gommé la hiérarchie, en revanche nous considérons que la hiérarchie du quotidien est fondée sur l’engagement, la compétence et l’initiative et non sur le titre et l’organigramme. Cela permet une parole libre et authentique entre les collaborateurs, ce qui n’empêche pas l’exigence professionnelle.

Quel est l’archétype du candidat idéal ?

Le candidat idéal est avant tout curieux. Curieux des sujets, des techniques, des cultures et des personnes. Il a de la rigueur professionnelle et sait sortir de son espace. Il doit être audacieux, empathique et surtout humble. Nous sommes exigeants en termes de savoir-faire, mais également de savoir-être.

Quel est, alors, l’archétype du manager idéal ?

Le manager idéal est celui qui fait grandir les équipes en disant les choses en vérité et en assumant ses responsabilités. Il accompagne et inspire ses collaborateurs et donne envie de travailler. Il doit également faire preuve de droiture pour être garant de ce qu’il avance, et respectueux de la confidentialité. C’est un profil qui rassure, et lorsque nous interrogeons nos jeunes consultants, ils disent attendre de leurs managers qu’ils soient inspirants et structurants.





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