L’étude Datascope 2026 d’Axa envoie un message clair aux entreprises : l’absentéisme n’augmente pas seulement en volume, il change de nature. Dans le secteur privé, le taux a atteint 4,8 % en 2025, contre 4,5 % en 2024, soit une hausse de 50 % depuis 2019. Surtout, la dynamique est désormais tirée par les arrêts longs, qui représentent plus des deux tiers du taux global, alors que les arrêts très courts, bien plus visibles, ne pèsent que marginalement dans le total. Pour les directions générales, RH et managers, le sujet relève donc moins du contrôle que d’une politique de prévention, d’organisation du travail et de santé mentale.
Chez qui l’absentéisme augmente-t-il le plus ?
Premier enseignement : la hausse touche presque toutes les catégories, à l’exception des seniors et des salariés en CDD, dont les niveaux restent stables selon Axa. Les femmes demeurent les plus exposées, avec un taux de 5,8 % en 2025. Mais les populations qui doivent aujourd’hui alerter les dirigeants sont surtout les jeunes actifs et les cadres.
Chez les jeunes, la progression est nette. L’absentéisme augmente de 10 % chez les moins de 30 ans et de 11 % chez les 30-35 ans. Axa relève aussi un profil particulier : ces salariés recourent davantage aux arrêts très courts, avec plusieurs pics liés à des épisodes épidémiques, mais ils sont aussi touchés par la progression des arrêts multiples et des arrêts longs. Pour les moins de 30 ans, les troubles psychologiques représentent même 51 % des arrêts de longue durée. Cela signifie qu’une partie du sujet tient à la fois à la fragilité sanitaire, à l’instabilité des parcours et à une santé mentale plus vulnérable en début de vie professionnelle.
Chez les cadres, le signal est tout aussi important. L’absentéisme a progressé de 8 % sur un an. Axa souligne en outre que la durée moyenne de leurs arrêts dépasse désormais celle des non-cadres, sous l’effet de la montée des arrêts très longs. Pour un comité de direction, ce point est stratégique : lorsque les absences s’allongent dans les fonctions d’encadrement, c’est toute la chaîne de décision, de coordination et de transmission qui se fragilise.
Le vrai basculement : la santé mentale devient centrale
Le deuxième message de l’étude est probablement le plus structurant pour la RSE. Les troubles psychologiques deviennent la première cause des arrêts longs. Selon les reprises du Datascope, leur part continue d’augmenter et dépasse la moitié des arrêts longs chez les moins de 30 ans. TPE Actu, qui synthétise l’étude, souligne aussi que chez les 30-35 ans cette proportion atteint 54 %, tandis que l’âge moyen de survenue de ces troubles est passé de 43,3 ans en 2019 à 40 ans en 2025.
Autrement dit, la prévention ne peut plus être pensée uniquement sous l’angle de la conformité ou de la lutte contre les abus. Le phénomène que décrit Axa est plus profond : surcharge, perte de sens, tensions organisationnelles, isolement managérial et vulnérabilité psychique s’installent au cœur du fonctionnement des entreprises. Le Parisien le formule très clairement : pour enrayer l’absentéisme, les entreprises doivent s’emparer de la question des troubles psychologiques, qui constituent désormais le premier motif d’arrêt jusqu’à 55 ans.
Ce que peuvent faire concrètement les entreprises
La première réponse consiste à arrêter de traiter l’absentéisme uniquement comme un indicateur RH. C’est un indicateur de qualité du management, d’organisation du travail et de robustesse sociale. Si les arrêts longs pèsent bien plus que les arrêts courts, l’entreprise doit concentrer ses moyens sur la prévention des situations de rupture : surcharge chronique, conflits non traités, absence de reconnaissance, injonctions contradictoires, faible marge de manœuvre, ou encore solitude des managers intermédiaires. Les données Axa montrent en effet que le cœur du problème se situe dans la durée et dans la dégradation de la santé mentale, pas seulement dans la fréquence des absences.
Deuxième levier : former les managers de proximité. Dans beaucoup d’organisations, ce sont eux qui voient les premiers signaux faibles, mais ils ne disposent ni des repères ni du cadre pour agir. Pour limiter l’absentéisme, il faut leur donner des outils concrets : repérage des changements de comportement, conduite d’entretiens de régulation, capacité à réinterroger la charge de travail, et réflexes d’orientation vers les fonctions RH, santé au travail ou accompagnement psychologique. La montée de l’absentéisme chez les cadres rappelle d’ailleurs qu’ils ne sont pas seulement acteurs de prévention ; ils sont eux-mêmes une population à risque.
Troisième axe : mieux cibler les populations exposées. Les jeunes salariés n’ont pas les mêmes besoins que les managers expérimentés. Pour les premiers, l’enjeu peut être celui de l’intégration, de la sécurité psychologique, de la stabilité des repères, du soutien managérial et de la lisibilité des attentes. Pour les seconds, il s’agit souvent de réguler la charge, d’éviter la saturation, de clarifier les priorités et de prévenir l’isolement décisionnel. Une politique uniforme a donc peu de chances d’être efficace. L’étude Axa invite au contraire à construire une prévention différenciée selon les métiers, les âges et les niveaux de responsabilité.
Quatrième levier : piloter plus finement. Une entreprise qui veut agir doit regarder non seulement le taux d’absentéisme global, mais aussi la part des arrêts longs, la fréquence des arrêts répétés, les écarts entre populations, les signaux dans certaines équipes, et les corrélations avec les transformations du travail. C’est ce que suggère implicitement la méthode d’Axa, fondée sur une analyse massive de données. Pour les organisations, cela suppose un dialogue renforcé entre RH, management, prévention, médecine du travail et gouvernance RSE.
Enfin, la réponse la plus crédible reste culturelle. Réduire durablement l’absentéisme suppose de faire de la santé au travail un sujet de management, pas seulement un sujet administratif. Cela passe par des pratiques simples mais exigeantes : charge de travail réaliste, arbitrages explicites, espaces de discussion sur le travail, droit à l’alerte, prévention des risques psychosociaux, qualité de l’onboarding, soutien aux managers, suivi du retour après arrêt long et cohérence entre discours RSE et fonctionnement réel. Les entreprises qui s’en tiendront à une logique de contrôle risquent de rater le diagnostic. Celles qui traiteront la santé mentale et l’organisation du travail comme des enjeux stratégiques auront davantage de chances de contenir la hausse.
