Isabelle Kocher va vite. Très vite. Depuis son arrivée à la tête du comité exécutif d’Engie en mai 2016, la femme d’affaires de 51 ans a mis en place un plan de transformation ambitieux. Et les résultats ne se sont pas faits attendre, ancrant profondément Engie dans le troisième millénaire. Elle poursuit parallèlement deux objectifs qui tendent à se recroiser : inclure la révolution numérique dans la culture de l’entreprise pour préparer cette dernière à être un acteur majeur de la transition vers les énergies vertes. Car Engie, que les consommateurs ont appelé GDF-Suez jusqu’en 2015 en l’associant uniquement au gaz, est en pleine mutation. Une mutation qui s’accélère et qu’il faut accompagner avec méthode.
Passée par le ministère de l’Economie et par le cabinet Jospin à la fin des années 90 où elle a participé entre autres à la création d’Areva et d’EADS, elle connaît le secteur de l’énergie sur le bout des doigts. Diplômée de Normale Sup’, agrégée de physique et ingénieur du Corps des Mines, Isabelle Kocher – première femme à diriger un groupe du CAC40 – aime avoir un temps d’avance. Et sa gestion d’Engie n’échappe pas à cette règle.
Mutations profondes
Septième groupe industriel français selon le classement du magazine Fortune, Engie doit aujourd’hui anticiper les changements observés à l’échelle de la planète. Les grands groupes énergétiques pensent l’après-pétrole, et se tournent de plus en plus vers les modèles de l’économie numérique. Avec la politique initiée par Isabelle Kocher, Engie a été à la pointe de cette tendance, suivant deux stratégies : céder des activités carbonées et investir dans le futur.
Sous la direction d’Isabelle Kocher, le comité exécutif du groupe est en passe d’achever une phase de ventes de 15 milliards d’euros, avec récemment la cession d’une partie de ses activités dans le GNL à Total pour 1,5 milliard d’euros. « Dans une interview au Figaro en novembre dernier, la dirigeante explique « Nous n’avons plus que quelques opérations de cessions résiduelles à finaliser dans les prochains mois. Nous avons “reprofilé” Engie, pour concentrer ses ressources sur les activités où le groupe a un avantage compétitif, celles qui ont un avenir dans un monde de l’énergie défini par la décarbonisation, la décentralisation et la digitalisation. »
Sur son cœur de métier, Engie va surtout se concentrer sur la fourniture d’électricité verte, sur les infrastructures nouvelles pour transporter et stocker cette énergie, et sur des segments industriels où le groupe sait qu’il peut faire la différence vis-à-vis de ses concurrents français et internationaux. « L’objectif, c’est d’amplifier cette croissance et celle de la rentabilité, poursuit Isabelle Kocher. Je suis très sereine sur les perspectives de croissance du groupe. Engie est en train de réussir sa transformation. »
Cette transformation s’appuie donc sur une stratégie résolument tournée vers les énergies vertes et sur le numérique. Ces deux dernières années sont d’ailleurs très significatives, avec une vingtaine d’acquisitions. Engie investit pleinement dans les métiers d’avenir et dans l’innovation, imaginant les structures humaines de demain, de la mobilité aux usages industriels du siècle à venir, en France mais aussi à l’étranger. Le groupe français a par exemple acquis la société Tabreed – spécialisée dans la gestion du froid au Moyen-Orient – faisant ainsi d’Engie le nº1 mondial des réseaux de froid urbains. Aux Etats-Unis, elle a également signé un contrat d’un milliard d’euros avec l’université de l’Ohio pour la gestion de l’énergie du campus pour les cinquante prochaines années. « Je sens qu’Engie devient de plus en plus attractif pour des acteurs de toute taille, souligne Isabelle Kocher. Nous recherchons aussi les innovations qui seront des ‘game changers’, des technologies que nous pourrons déployer à grande échelle. Nous ne sommes pas au bout des réinvestissements, mais je suis très satisfaite que nous ayons réalisé notre programme de cessions sans que cela crée, comme le marché l'anticipait, un creux dans notre dynamique. Cette prouesse, nous la devons à nos équipes. La décentralisation que j'ai organisée a aussi favorisé les gains d'efficacité et les économies de coûts.»
Et comme, selon l’adage, on n’est jamais aussi bien servi que par soi-même, le groupe a pris les devants, en lançant en 2016 Engie Digital, une nouvelle structure qui réunit collaborateurs et partenaires du groupe. Objectif d’ici 2019 : créer un hub pour favoriser l’innovation numérique, en tissant des liens très forts avec les acteurs majeurs du secteur, à la fois en Europe et outre-atlantique. Depuis l’inauguration des bureaux type start-up d’Engie Digital en octobre 2016, Engie a ainsi mis en place de grands partenariats, sous l’impulsion d’Isabelle Kocher et d’Yves Le Gélard, l’un des directeurs généraux adjoints d’Engie. Cela a commencé avec Fjord, une filiale d’Accenture, afin de développer les meilleurs outils de la relation client. Cela s’est poursuivi avec Koni, une entreprise américaine spécialisée dans l’universalité des applications numériques, puis par la société californienne C3IoT, spécialiste du big data.
Toujours aux Etats-Unis, Engie s’est associé à General Electric et à IBM. Parallèlement, le groupe travaille étroitement avec des acteurs français et européens comme Thales pour la cyber-sécurité. « Pour chaque sujet, nous avons voulu nous associer avec les grands leader mondiaux, explique Yves Le Gélard, également chief digital officer (COO) et directeur des systèmes d’informations d’Engie, dans une interview donnée à L’Usine Nouvelle. Nous n’avons pas peur de travailler avec les meilleurs, quelle que soit leur taille. »
Cette stratégie vise à faire d’Engie une entreprise pionnière du nouveau monde de l’énergie qu’Isabelle Kocher a cerné avec acuité : si les grands groupes en resteront des acteurs essentiels, ce « nouveau monde » sera de plus en plus décentralisé et fera la part belle aux petits acteurs locaux pour la production et le stockage de l’énergie. « Notre métier d’énergéticien exige de migrer vers le numérique, avance Isabelle Kocher. Si nous voulons conserver notre savoir-faire d’intégrateur de solutions énergétiques, il faut que nous investissions massivement dans toutes les composantes du monde numérique : les logiciels, les algorithmes, les data, les modules de stockage intelligent… Je veux qu’Engie rime avec énergies comme Google rime avec innovation. Il faut donc stimuler l’innovation interne, rester connectés au monde extérieur, aux inventeurs, et avoir une vision claire des tendances dominantes qui vont vers un monde décentralisé et très digital. » Avec ces grandes orientations, la directrice générale du groupe a mis Engie sur des rails clairs et solides. Une stratégie qui a d’ailleurs porté ses fruits en moins de deux ans. Reste un autre chantier, franco-français celui-là : la gouvernance interne du groupe.
Gouvernance du groupe : l’autre chantier
Le printemps 2018 s’annonce crucial. En mai prochain, le président du conseil d’administration d’Engie, Gérard Mestrallet, quittera le groupe, atteint par la limite d’âge. Une échéance qui n’a échappé à personne, l’Etat détenant en effet 24,1% du capital d’Engie, et 27,6% des droits de vote. Certaines décisions se prennent donc aussi au sommet de l’Etat. Or la gouvernance, pour l’instant dissociée, est le prochain grand chantier d’Engie. Le pouvoir est aujourd’hui partagé entre un comité exécutif dirigé par Isabelle Kocher, et le conseil d’administration présidé par Gérard Mestrallet.
Importé des Etats-Unis, le principe de gouvernance dissociée présente certes des avantages, mais aussi des inconvénients certains. En France, de nombreuses sociétés ont récemment abandonné ce modèle pour revenir à un autre qui leur sied davantage : celui du PDG. Comme par exemple chez Total, ou encore chez Danone avec la nomination, en janvier 2017, d’Emmanuel Faber au poste de PDG.
Le cas d’Engie n’échappe pas à la règle. Mise en place ces dernières années pour assurer le passage de relais entre deux générations de dirigeants, la gouvernance dissociée a pu, selon certains observateurs, freiner le déploiement de la nouvelle politique du groupe. A tel point d’ailleurs que d’aucuns, à l’instar de l’économiste Bruno Alomar, décèlent dans ce mode d’organisation une « dilution des responsabilités », voire un facteur d’inertie décisionnelle... à l’heure pourtant où la concurrence internationale impose aux entreprises agilité et réactivité.
Isabelle Kocher elle-même ne cache pas son souhait que le choix à venir lui donne les moyens nécessaires pour achever la transformation d’Engie, et préserve le groupe des turbulences des marchés, à l’heure où l’Etat a amorcé son retrait progressif du capital et où les investisseurs potentiels se montrent très sensibles à ce type d’incertitude. Une nouvelle période de transition se profile donc à l’horizon. Une présidence forte – où la responsabilité et la prise de décision ne seraient pas diluées – présenterait vraisemblablement les meilleures garanties pour pérenniser la performance du groupe et assurer sa stabilité et son attractivité aux yeux de la communauté financière.
Mais plusieurs sources proches du gouvernement l’affirment : in fine, la forme de la prochaine gouvernance d’Engie sera décidée sous les dorures de l’Elysée, sans autre forme de procédure, ce qui paraît pour le moins étonnant compte tenu des enjeux qu’une telle décision implique. Il appartiendra donc à l’entourage du Président de la République, à commencer par Alexis Kohler - le tout-puissant secrétaire général de l’Elysée - de lui soumettre une solution de continuité, ou une solution de rupture. Mais une solution éclairée.
Passée par le ministère de l’Economie et par le cabinet Jospin à la fin des années 90 où elle a participé entre autres à la création d’Areva et d’EADS, elle connaît le secteur de l’énergie sur le bout des doigts. Diplômée de Normale Sup’, agrégée de physique et ingénieur du Corps des Mines, Isabelle Kocher – première femme à diriger un groupe du CAC40 – aime avoir un temps d’avance. Et sa gestion d’Engie n’échappe pas à cette règle.
Mutations profondes
Septième groupe industriel français selon le classement du magazine Fortune, Engie doit aujourd’hui anticiper les changements observés à l’échelle de la planète. Les grands groupes énergétiques pensent l’après-pétrole, et se tournent de plus en plus vers les modèles de l’économie numérique. Avec la politique initiée par Isabelle Kocher, Engie a été à la pointe de cette tendance, suivant deux stratégies : céder des activités carbonées et investir dans le futur.
Sous la direction d’Isabelle Kocher, le comité exécutif du groupe est en passe d’achever une phase de ventes de 15 milliards d’euros, avec récemment la cession d’une partie de ses activités dans le GNL à Total pour 1,5 milliard d’euros. « Dans une interview au Figaro en novembre dernier, la dirigeante explique « Nous n’avons plus que quelques opérations de cessions résiduelles à finaliser dans les prochains mois. Nous avons “reprofilé” Engie, pour concentrer ses ressources sur les activités où le groupe a un avantage compétitif, celles qui ont un avenir dans un monde de l’énergie défini par la décarbonisation, la décentralisation et la digitalisation. »
Sur son cœur de métier, Engie va surtout se concentrer sur la fourniture d’électricité verte, sur les infrastructures nouvelles pour transporter et stocker cette énergie, et sur des segments industriels où le groupe sait qu’il peut faire la différence vis-à-vis de ses concurrents français et internationaux. « L’objectif, c’est d’amplifier cette croissance et celle de la rentabilité, poursuit Isabelle Kocher. Je suis très sereine sur les perspectives de croissance du groupe. Engie est en train de réussir sa transformation. »
Cette transformation s’appuie donc sur une stratégie résolument tournée vers les énergies vertes et sur le numérique. Ces deux dernières années sont d’ailleurs très significatives, avec une vingtaine d’acquisitions. Engie investit pleinement dans les métiers d’avenir et dans l’innovation, imaginant les structures humaines de demain, de la mobilité aux usages industriels du siècle à venir, en France mais aussi à l’étranger. Le groupe français a par exemple acquis la société Tabreed – spécialisée dans la gestion du froid au Moyen-Orient – faisant ainsi d’Engie le nº1 mondial des réseaux de froid urbains. Aux Etats-Unis, elle a également signé un contrat d’un milliard d’euros avec l’université de l’Ohio pour la gestion de l’énergie du campus pour les cinquante prochaines années. « Je sens qu’Engie devient de plus en plus attractif pour des acteurs de toute taille, souligne Isabelle Kocher. Nous recherchons aussi les innovations qui seront des ‘game changers’, des technologies que nous pourrons déployer à grande échelle. Nous ne sommes pas au bout des réinvestissements, mais je suis très satisfaite que nous ayons réalisé notre programme de cessions sans que cela crée, comme le marché l'anticipait, un creux dans notre dynamique. Cette prouesse, nous la devons à nos équipes. La décentralisation que j'ai organisée a aussi favorisé les gains d'efficacité et les économies de coûts.»
Et comme, selon l’adage, on n’est jamais aussi bien servi que par soi-même, le groupe a pris les devants, en lançant en 2016 Engie Digital, une nouvelle structure qui réunit collaborateurs et partenaires du groupe. Objectif d’ici 2019 : créer un hub pour favoriser l’innovation numérique, en tissant des liens très forts avec les acteurs majeurs du secteur, à la fois en Europe et outre-atlantique. Depuis l’inauguration des bureaux type start-up d’Engie Digital en octobre 2016, Engie a ainsi mis en place de grands partenariats, sous l’impulsion d’Isabelle Kocher et d’Yves Le Gélard, l’un des directeurs généraux adjoints d’Engie. Cela a commencé avec Fjord, une filiale d’Accenture, afin de développer les meilleurs outils de la relation client. Cela s’est poursuivi avec Koni, une entreprise américaine spécialisée dans l’universalité des applications numériques, puis par la société californienne C3IoT, spécialiste du big data.
Toujours aux Etats-Unis, Engie s’est associé à General Electric et à IBM. Parallèlement, le groupe travaille étroitement avec des acteurs français et européens comme Thales pour la cyber-sécurité. « Pour chaque sujet, nous avons voulu nous associer avec les grands leader mondiaux, explique Yves Le Gélard, également chief digital officer (COO) et directeur des systèmes d’informations d’Engie, dans une interview donnée à L’Usine Nouvelle. Nous n’avons pas peur de travailler avec les meilleurs, quelle que soit leur taille. »
Cette stratégie vise à faire d’Engie une entreprise pionnière du nouveau monde de l’énergie qu’Isabelle Kocher a cerné avec acuité : si les grands groupes en resteront des acteurs essentiels, ce « nouveau monde » sera de plus en plus décentralisé et fera la part belle aux petits acteurs locaux pour la production et le stockage de l’énergie. « Notre métier d’énergéticien exige de migrer vers le numérique, avance Isabelle Kocher. Si nous voulons conserver notre savoir-faire d’intégrateur de solutions énergétiques, il faut que nous investissions massivement dans toutes les composantes du monde numérique : les logiciels, les algorithmes, les data, les modules de stockage intelligent… Je veux qu’Engie rime avec énergies comme Google rime avec innovation. Il faut donc stimuler l’innovation interne, rester connectés au monde extérieur, aux inventeurs, et avoir une vision claire des tendances dominantes qui vont vers un monde décentralisé et très digital. » Avec ces grandes orientations, la directrice générale du groupe a mis Engie sur des rails clairs et solides. Une stratégie qui a d’ailleurs porté ses fruits en moins de deux ans. Reste un autre chantier, franco-français celui-là : la gouvernance interne du groupe.
Gouvernance du groupe : l’autre chantier
Le printemps 2018 s’annonce crucial. En mai prochain, le président du conseil d’administration d’Engie, Gérard Mestrallet, quittera le groupe, atteint par la limite d’âge. Une échéance qui n’a échappé à personne, l’Etat détenant en effet 24,1% du capital d’Engie, et 27,6% des droits de vote. Certaines décisions se prennent donc aussi au sommet de l’Etat. Or la gouvernance, pour l’instant dissociée, est le prochain grand chantier d’Engie. Le pouvoir est aujourd’hui partagé entre un comité exécutif dirigé par Isabelle Kocher, et le conseil d’administration présidé par Gérard Mestrallet.
Importé des Etats-Unis, le principe de gouvernance dissociée présente certes des avantages, mais aussi des inconvénients certains. En France, de nombreuses sociétés ont récemment abandonné ce modèle pour revenir à un autre qui leur sied davantage : celui du PDG. Comme par exemple chez Total, ou encore chez Danone avec la nomination, en janvier 2017, d’Emmanuel Faber au poste de PDG.
Le cas d’Engie n’échappe pas à la règle. Mise en place ces dernières années pour assurer le passage de relais entre deux générations de dirigeants, la gouvernance dissociée a pu, selon certains observateurs, freiner le déploiement de la nouvelle politique du groupe. A tel point d’ailleurs que d’aucuns, à l’instar de l’économiste Bruno Alomar, décèlent dans ce mode d’organisation une « dilution des responsabilités », voire un facteur d’inertie décisionnelle... à l’heure pourtant où la concurrence internationale impose aux entreprises agilité et réactivité.
Isabelle Kocher elle-même ne cache pas son souhait que le choix à venir lui donne les moyens nécessaires pour achever la transformation d’Engie, et préserve le groupe des turbulences des marchés, à l’heure où l’Etat a amorcé son retrait progressif du capital et où les investisseurs potentiels se montrent très sensibles à ce type d’incertitude. Une nouvelle période de transition se profile donc à l’horizon. Une présidence forte – où la responsabilité et la prise de décision ne seraient pas diluées – présenterait vraisemblablement les meilleures garanties pour pérenniser la performance du groupe et assurer sa stabilité et son attractivité aux yeux de la communauté financière.
Mais plusieurs sources proches du gouvernement l’affirment : in fine, la forme de la prochaine gouvernance d’Engie sera décidée sous les dorures de l’Elysée, sans autre forme de procédure, ce qui paraît pour le moins étonnant compte tenu des enjeux qu’une telle décision implique. Il appartiendra donc à l’entourage du Président de la République, à commencer par Alexis Kohler - le tout-puissant secrétaire général de l’Elysée - de lui soumettre une solution de continuité, ou une solution de rupture. Mais une solution éclairée.
Contacter la rédaction
