RSE Magazine
 
RSE Magazine
Accueil
Envoyer à un ami
Version imprimable
Partager

Karl E. Weick et la résilience organisationnelle

25/01/2021



La résilience en gestion ou résilience Weickienne est une application du phénomène de résilience aux organisations. C'est la capacité, pour une organisation, à maintenir un système d’actions organisé face à une situation inhabituelle dans le but de préserver la vie de l'organisation.



Qu'entend-on par résilience ?

La résilience organisationnelle est la capacité d'une organisation (entreprise, association, groupe) à faire face à une épreuve (chocs et événements inattendus), un incident (accident) ou un revers et à les surmonter, en dépit de conditions qui lui sont défavorables (désorganisation, déstabilisation, dysfonctionnements). Selon Weick (2003), il s'agit de la « la capacité d‘un groupe à éviter des chocs organisationnels en construisant des systèmes d‘actions et d‘interactions continus destinés à préserver les anticipations des différents individus les uns par rapports aux autres ». Ce n'est donc pas un état durable, mais un processus de réactions et d'activation à une situation de crise qui vient perturber l'ordre établi et demande de nouveaux types de comportements, si les acteurs souhaitent maintenir l'organisation en place.

Ce concept a été empiriquement étudié par Karl E. Weick dans son article "“The Collapse of Sensemaking in Organizations" qui traite de la dissolution d’un groupe professionnel, composé de seize pompiers lors d’un incendie de forêt inhabituel aux États-Unis. Cette recherche montre la manière dont le groupe  a réagi avec impuissance à l'adversité, entrainant  la mort de treize d’entre eux.

Dans cet article fondateur, K.E. Weick énonce les raisons qui ont été à l’origine de la dissolution du groupe et avance des sources de résilience qui auraient pu éviter le drame et permettre la survie de la dizaine de pompiers. A travers cette analyse, l'auteur esquisse comment une organisation peut se maintenir en vie lors d’une situation dangereuse et imprévue, en approfondissant les mécanismes de fonctionnement d'un système d'actions organisé.

L'absence de résilience au sein d'un groupe

Dans ce travail de recherche, Karl E. Weick va notamment indiquer les raisons à l’origine de la dissolution du groupe des pompiers. Un premier facteur explicatif est le fait de devoir faire de face à un épisode cosmologique. Cet épisode est d'ordre cosmologique. Il correspond à un effondrement de tout ce qui a du sens pour les individus concernés. Il conduit à une perte  de repères qui empêche les acteurs d'agir dans de bonnes conditions. En effet, lors de l’incendie, les routines habituelles (comportements, pratiques, modes d'actions) qui avaient jusqu'alors réussi aux acteurs (missions précédentes) s’avèrent inopérante. Les pompiers sont dans l'incapacité d'agir ou de réagir. Ils n'ont pas conscience qu’il s’agit d’une situation totalement nouvelle et inédite qui contraint à renouveler leurs pratiques d'interventions.

La deuxième raison concerne la remise en question des rôles  au sein du groupe, lorsque le responsable  décide, dans un contexte de crise, de déléguer ses responsabilités, pour prendre une pause en dépit du danger. Il va alors perdre toute légitimité auprès des membres de son équipe. Cette situation a dès lors pour effet de rendre particulièrement difficile son retour au sein du groupe, lorsque ce dernier souhaite récupérer son rôle. Face à la contestation de sa légitimité, les ordres qu'il émet ne sont plus pris en considération.

Cette absence de leadership conduit ainsi à la désintégration du groupe (désunion). Le manque de cohésion entraîne une forme de panique, avec l'apparition de comportements irrationnels et une désorganisation totale du groupe initialement mis en place (absence d’interactions).

Désormais, chaque pompier agit pour son propre compte et rend la situation d'ensemble incontrôlable, avec comme effet la mort tragique de treize d'entre eux.

Les facteurs propices au phénomène de résilience

Face à l'analyse de ce drame,  K.E Weick propose différentes actions et conduites, permettant de favoriser résistance et cohésion au sein d'un groupe, lorsque ce dernier est confronté à une situation nouvelle, qui vient remettre en cause les habitudes et pratiques de ses membres.

Il ressort notamment de l'étude menée, l'importance en toutes circonstances, de maintenir l'état mental des "troupes", même en cas de menaces externes. En effet, il importe dans ce type de situations, de travailler en amont sur la disposition mentale et psychologique des personnes concernées, afin de garder son sang froid dans de telles circonstances.

Maintenir mentalement la structure de l'organisation permet en effet de préserver l'équilibre socio-émotionnel du groupe et donc  la répartition des rôles au sein du groupe, seule façon de parvenir à des interactions efficaces et harmonieuses. Enfin, même si dans la plupart des organisations, professionnalisme rime avec rationalité procédurière et respect des règles, l'apparition d'événements inattendus et menaçants doit favoriser le développement d'attitudes nouvelles, fondées sur l'expérimentation, l’improvisation ou encore le bricolage organisationnel (fonctionnement en mode agile).

Conclusion

Dans les sciences de gestion, le concept de résilience organisationnelle a d’abord fait son apparition dans le cadre des recherches sur la gestion des crises.  Ainsi, l’étude des réactions et actions d’entreprises ayant survécu à des chocs ou événements inattendus met en lumière les mécanismes qui fondent la capacité de résilience. Elle conduit à une analyse attentive des facteurs et des processus qui permettent à l’entreprise de traverser les épreuves et d’en ressortir éventuellement plus forte. Elle invite aussi à s'intéresser à la manière dont l’organisation construit et entretient cette capacité de résilience dans le temps (capacité d'absorption, capacité de renouvellement, capacité d'appropriation).

Pour aller plus loin

Weick K.E (1979), The Social Psychology of Organizing, McGraw-Hill Inc.
Weick K. E.(1987), Organizational Culture as a Source of High Reliability, California Management Review, 29(2), p.112-127.
Weick K. E. (1988), Enacted sensemaking in crisis situations, Journal of Management, (25).
Weick K. E. (1993), The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster, Administrative Science Quarterly, 38(4), p.628-652.
Weick K. E. et Roberts K.H. (1993), Collective mind in organizations: heedful interrelating on flight desks, Administrative Science Quarterly, 38(3), p.357-381.
Weick K. E., Sutcliffe K. M. et Obstfeld D. (1999), Organizing for high reliability: Processes of collective mindfulness, In : R. I. Sutton et B. M. Staw (Eds.), Research in organizational behavior, Elsevier Science/JAI Press, 21, p.81-123.
Weick K.E. (2003), L‟effondrement du sens dans les organisations. L‟accident de Mann Gulch traduit par Laroche H. dans Le sens de l‘action : Karl Weick : sociopsychologie de l‘organisation, Vidaillet B., Vuibert.
Weick K. E. et Sutcliffe K. M. (2007), Managing the Unexpected, Resilient performance in an age of Uncertainty, Jossey-Bass Inc.,U.S.; Édition : 2nd Revised edition. Weick K.E (1995), Sensemaking in Organizations, Sage Publications.
Weick K.E (1993), “The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster”, Administrative Science Quarterly, Vol.38, p. 628-652.
Weick K. (2010), Reflections on Enacted Sensemaking in the Bhopal Disaster, Journal of Management Studies,  47, 3.
Vidaillet B. (2003), Le sens de l'action, ouvrage collectif, Vuibert.






Nouveau commentaire :
Facebook Twitter